"En realidad no son los individuos los que innovan, sino las organizaciones"
David Stark lleva décadas estudiando los fundamentos de la innovación en las organizaciones, desde estudios etnográficos en las grandes factorías húngaras antes y después de la caída del comunismo a las startups de Silicon Valley. Mantiene que para entender a fondo el funcionamiento de las redes es importante conocer su evolución a lo largo del tiempo. Aquí es donde surgen las disonancias -concepciones distintas de lo que es o no valioso-, choques entre escalas de valores que pueden conducir a la innovación (o a la dsintegración). Actualmente dirige el Centro para la Innovación en Organizaciones, es profesor de Sociología en la Universidad de Columbia (EE.UU)
Dígame una verdad y una idea falsa sobre las organizaciones innovadoras...
De acuerdo, una de falsa es que en una organización debería haber un departamento de i+D responsable de la innovación. Es decir, que se piensa que la innovación es algo que sólo practican los más listos e inteligentes así que, o bien naciste con esta habilidad o la adquieres. Algunos la practican y otros no, o sea que se piensa que la mejor manera de organizar a un grupo de personas en una empresa o una ONG es colocar a este tipo de gente en un departamento especial.
Otra falsedad es que la innovación es fácil. La innovación no es un proceso precisamente fácil, requiere que se den ciertos modos de organización. No todas las organizaciones han sido creadas para ser innovadoras.
Lo que sí que es cierto es que la innovación funciona mejor cuando cada uno en una organización siente que tiene la posibilidad de contribuir de forma innovadora independientemente de su rango dentro de la organización, y además resulta que “la unidad” de innovación no es una sola persona sino un grupo de personas. Son los grupos y los equipos los que innovan y no simplemente los “in-no-va-do-res”. Así que las organizaciones que tienen la habilidad de unir a grupos de personas distintas pero que saben trabajar juntas, sí pueden innovar.
¿Existen similitudes entre las fábricas húngaras que estudiaste en los años 80 y 90 y las “start-ups” de Silicon Valley?
Ante todo debo decir que estos casos eran realmente diferentes entre sí. La fábrica socialista era una organización muy vieja, una empresa gigante con 11.000 empleados que pertenecía al Estado. Lo que yo estudiaba en los ochenta era uno de los equipos humanos que trabajaba en una de las fábricas. La “start-up” de Silicon Valley, en cambio, empezó con 5 personas y creció hasta llegar a 150 en el periodo estudiado, por lo tanto estamos comparando una empresa muy grande con una pequeña.
En el interior de esta empresa húngara había una fábrica que tenía a unos 150 trabajadores. De entre todos ellos, unos 30 consiguieron el derecho de “organizar trabajo” en sus horas libres y los fines de semana. Era un equipo muy pequeño con diferentes habilidades, unos trabajaban máquinas horizontales que serraban, otras que hacían agujeros y construían estas máquinas-herramientas para la exportación a Alemania.
En cambio, los de Silicon Valley creaban herramientas para la edad digital, eran constructores de webs y por lo tanto muy diferentes. Los primeros hacían herramientas físicas, y estos últimos, digitales.
Pero lo que tenían en común era que dentro de cada uno de estos equipos existía una combinación de especializaciones a fin de poder trabajar juntos. Había una división del trabajo: nadie sabía como emplear toda y cada una de las máquinas.
En el caso de Silicon Valley, ninguno era programador, ninguno era diseñador interactivo, nadie era el estratega de la empresa y nadie actuaba como arquitecto de la información. Cada uno tenía su propia disciplina e identidad, como una especie de “comunidad práctica”, en la que aquellos que tenían habilidades diferentes trabajan en estrecha colaboración.
Así que todos mantenían su propia idea de lo que es una buena organización y lo que constituye un producto bueno y de valor en el seno de esa organización. De alguna manera, era esta mezcla entre las diferentes ideas que aportaban los programadores, los estrategas de empresa o los arquitectos de la información, que permitía que esta empresa no tuviera que reaccionar simplemente ante las situaciones “externas” del mercado, sino que podía anticipar avances y no se cerraba porque tenía una idea específica de lo que sí funcionaba, es decir, que no quedaba atrapada por sus propios logros.
¿Qué papel juegan los individuos realmente innovadores cuando actúan como "pliegues estructurales"?
Ésta es una idea que aparecerá en el “American Journal Of Sociology”, en una tesis que se denomina Pliegue Estructural (Structural Fold). Este título está relacionado con otro concepto presente en sociología y sobre todo en la análisis de redes, el denominado Agujero Estructural (Structural Hole).
Digamos que hay un grupo de personas que se conocen entre ellas y mantienen vínculos “densos”: esta persona se conecta con otra, la otra con otra más, etc. de manera que todos se conectan entre ellos, manteniendo muchos vínculos. Luego encontramos otro grupo por allá, que también mantiene estos vínculos, pero en el que no se conectan entre ellos. En términos de la red, se produce aquí un agujero.
Surgió entonces la idea de que podría haber una persona, o un conjunto de personas, que llenarian este agujero, haciendo de puente. Se crea, por tanto, una especie de espacio en el que la gente no entra en contacto pero que sí sirve para que la gente conecte entre sí, de manera que las idea fluyan de unos a otros.
Ésta sería una excelente definición de lo que constituye “brokerage”.
Aquí, el “broker" es un "corredor" que no pertenece ni a un grupo ni a otro, pero es capaz de conectarlos. Resulta una idea interesante. No obstante, la premisa que mantenemos en esta tesina es que el emprendedor es una figura distinta de la del "broker". Emprender no es sólo llevar una idea que ya se ha desarrollado de un lugar a otro, sino que también es generar nuevas ideas, combinar-ne de diferents.
¿Se han podido demostrar a la práctica los efectos de este tipo de estructuras en las organizaciones?
La idea del Pliegue estructural es que no sólo existe un lugar en que no se producen contactos, sino que un grupo se pliega sobre el otro solapándose, es un rasgo topológico en el cual las dos partes de la red se solapan. En la tesis manejamos datos generados en Húngria durante un periodo de 15 años: los vínculos personales entre las 2.000 mayores empresas en el transcurso de ese periodo.
Con ellos hemos sido capaces de hacer el seguimiento de estas empresas y hemos descubierto que las empresas que presentaven la propiedad del Pliegue Estructural tenien un mejor rendimiento.
Concretando, sus ingresos crecen más que la media. En cambio, los grupos que solamente mantenían vínculos densos no presentaban tan buen rendimiento. Otra cosa que descubrimos es que los grupos que preesentan este Pliegue estructural también son más inestables, tienen tendencia a quebrarse. En cambio, los grupos que no lo tienen presentan mucha estabilidad y tienen tendencia a no fracasar.
Por tanto, las organizaciones se enfrentan a un cierto dilema.
Si tienen mucho miedo al fracaso, no se producirán solapamientos, no interactuarán con otros grupos, pero tampoco conseguirán grandes logros y por tanto no lograrán superarse. Los grupos que deciden correr riesgo y se solapan con otros grupos, pueden tener éxito pero pueden perder su cohesión.
De hecho, en la tercera parte de esta tesis nos ocupamos de cómo gestionar esta inestabilidad. Descubrimos que los grupos se rompen y se reconstruyen, siguiendo patrones que permiten adaptarse al Pliegue estructural, pues no se rompen y no se desvanecen definitivamente en el entorno organizativo.
¿Considera realista la afirmación de que "todos los ciudadanos pueden innovar"?
La respuesta debería ser sí, pensándolo mejor, debería decir ¡seguro que sí! Pero me guestaría añadir, que además de que la innovación no es fácil, hay que hacer frente a importantes e interesantes retos acerca de la manera en cómo hacerlo.
Una de las cuestiones importantes, es la falsa idea de que, debido a que todo el mundo "puede" innovar, todo lo que hace falta es decirle a la gente que venga y se ponga a innovar, uno a uno, ciudadano por ciudadano. Que por el hecho de formar parte de una organización como Citilab ya podrá innovar.
Pero si miramos la otra cara -la verdadera- veremos que no son los individuos los que innovan, sino las organizaciones. Por eso el reto de una organización como Citilab no es involucrar a ciudadanos individualmente, sino a grupos de gente que ya existen como grupos. Pueden ser organizaciones informales, una banda de rock o un grupo de gente que se dedica a la jardinería, sindicalistas, ecologistas... Personas que entran a formar parte del Citilab y usan las tecnologias que se desarrollan allí para ser innovadores, no sólo EN, sino CON, la gente del Citilab.
